Martes, 21 de mayo, 2013 | Categorías: Eventos | Etiquetas:

niñosagilesEl pasado 8 de mayo tuve la oportunidad de impartir, junto con Ángel Águeda, el taller “Niños ágiles” en el colegio Padre Piquer. Una salvedad antes de entrar en materia. El título lleva a engaño por dos razones principales. La primera, no se trata de un taller en el que se enseñe a los niños como ser “ágiles” mediante la práctica del ejercicio físico, por ejemplo, sino de llevar a la familia los principios del agilismo aplicados fundamentalmente en las empresas de desarrollo de software. La segunda, que en realidad no va dirigido sólo a los niños sino a toda la familia al completo.

Volviendo al taller, para mí fue una experiencia increíble, muy gratificante, un auténtico privilegio. Tuvimos la oportunidad de impartirlo ante una audiencia muy diversa, multicultural y tremendamente participativa. Pudimos comprobar que a todos los padres, viniendo de países distintos y con formaciones diferentes, les asaltan las mismas dudas y se enfrentan a los mismos problemas. Surgieron un montón de lugares comunes, donde cada uno expuso su propia experiencia y su aproximación particular a los problemas.

Se da la circunstancia, además, de que este taller no se impartió ante el público niñosagiles_padrepiquerobjetivo para el que, en principio, se concibió este libro. “Niños ágiles” se llama así porque surgió para aplicarse a los niños, a los más pequeños de la familia. Pero en este taller los asistentes tenían hijos preadolescentes o entrados ya de lleno en la adolescencia, lo cual supuso todo un reto para nosotros y una experiencia de lo más enriquecedora. Pudimos comprobar de primera mano que los principios por los que se rige el agilismo, de los que somos firmes defensores, pueden aplicarse a diferentes edades. Sólo es cuestión de adaptarlos, al igual que la forma de utilizar las herramientas.

Sin duda, una experiencia que esperamos repetir muchas veces más.

María Jesús Jiménez

 

Miércoles, 1 de mayo, 2013 | Categorías: Lean | Etiquetas:

Uno de los grandes retos que tenemos los formadores es la coherencia, es decir, predicar con el ejemplo.

Habitualmente me encuentro con lo contrario, especialmente en el ámbito de la dirección de proyectos donde no es infrecuente comprobar como lo que enseñamos a nuestros alumnos no es lo que hacemos en nuestros proyectos. Considero que es importantísimo que los que nos dedicamos a la formación y consultoría seamos especialmente escrupulosos en el seguimiento de las buenas prácticas, pecando incluso de exceso.

Esta mañana me he encontrado con el vídeo que podéis ver abajo y ha sido el que ha inspirado este post. ¿Adivináis por qué?

armario

Efectivamente, hablar de 5S teniendo este pedazo de armario detrás, paradigma del desorden y la suciedad es como poner en la misma frase beatitud y pecado, honradez y política, optimismo y España, caballerosidad y Mourinho…

Por otro lado, deciros que el vídeo merece la pena. Os recomiendo conocer y practicar 5S.

¿Has visto ya el final del vídeo?

Lunes, 29 de abril, 2013 | Categorías: Buenas Noticias, Project Management | Etiquetas:

Por fin tenemos nuestra presentación corporativa en YouTube:

 

y en SlideShare:

Jueves, 25 de abril, 2013 | Categorías: Project Management | Etiquetas:

Durante la realización del PMI’s 2013 Salary Survey encontramos una buena definición de los principales puestos de trabajo relacionados con la dirección de proyectos y que reproduzco a continuación:

Chief Executive Officer (CEO)
This position is the top executive position, responsible for the overall direction of the business and for achieving maximum return on invested capital. Leads the efforts of the senior executives and works with them to develop current and long-range objectives, policies, and procedures for the organization. Represents the organization to its customers, the financial community, and the general public.
 
Chief Information Officer (CIO)
Identifies changes and trends in computer and systems technology and interprets their meaning to senior management. Participates in overall business planning bringing a current knowledge and future vision of technology and systems as related to the organization’s competitive position. Determines long-term organization-wide information needs and develops overall strategy for information needs, systems development and hardware acquisition, and integration including mainframe, mini, macro, and client/server computing applications. Acts to assure integrity of organization data, proprietary information, and related intellectual property through information security and access management. Acts as highest interface with non-technical user functions in determining overall information systems approach. Frequently reports to a Chief Executive Officer.
 
Director of Project Management / Director of Project Management Office (PMO)
Responsible for the organization-wide integration of consistent project management methodologies and terminology. May also be responsible for the operations of the organization’s Project Management Office.
 
Portfolio Manager
In the extreme case, will be responsible for the management of the entire set of projects undertaken by an organization or division in a manner that optimizes the ROI from these projects and ensures their alignment with the organizations strategic objectives. Particularly in large organizations, a Portfolio Manager may only have responsibility for a subset of the organizations projects and their alignment to organizational strategic objectives. While the portfolio of projects may share resources, they may have diverse objectives and may be operationally independent of one another. A Portfolio Manager may interact with senior managers, executives, and major stakeholders to establish strategic plans and objectives for an organization. May also be responsible for the organization-wide integration of consistent project management methodologies and terminology.
 
Program Manager
Responsible for the coordinated management of multiple related projects, and in many (most) cases, ongoing operations which are directed toward a common objective. Works with constituent Project Managers (who are responsible to the program manager for the execution of their project and its impact on the program) to monitor cost, schedule, and technical performance of component projects and operations, while working to ensure the ultimate success of the program. Generally responsible for determining and coordinating the sharing of resources among their constituent projects to the overall benefit of the program. Usually responsible for stakeholder management, particularly stakeholders external to the organization.
 
Project Manager III
Under general direction of either a Portfolio Manager or in some cases a Program Manager, oversees high-priority projects, which often require considerable resources and high levels of functional integration. In addition to duties of a Project Manager II, takes projects from original concept through final implementation. Interfaces with all areas affected by the project including end users, distributors, and vendors. Ensures adherence to quality standards and reviews project deliverables. May communicate with a company executive regarding the status of specific projects.
 
Project Manager II
Under general supervision of either a Portfolio Manager or a Program Manager, oversees multiple projects or one larger project. In addition to duties of Project Manager I, responsible for assembling project team, assigning individual responsibilities, identifying appropriate resources needed, and developing schedule to ensure timely completion of project. May communicate with a Senior Project Manager, Functional Area Manager, or Program Manager regarding status of specific projects.
 
Project Manager I
Under direct supervision of a more senior project manager, a Portfolio Manager, or a Program Manager, oversees a small project or phase(s) of a larger project. Responsibility for all aspects of the project over the entire project life (initiate, plan, execute, control, close). Must be familiar with system scope and project objectives, as well as the role and function of each team member, to effectively coordinate the activities of the team.
 
Project Management Specialist
Responsible for a specific area of project management (i.e., scheduling, cost management, risk management, etc.). Supports the Project Manager and their associated projects.
 
Project Management Consultant
Acts as internal or external consultant to one or more levels of program or functional management in the areas of project planning, management, best practices, execution and analysis. Is likely to have held senior project management positions at one or more organizations before becoming a consultant.
 
Functional Manager
Responsible for the operations of any of the organization’s functional groups (e.g., Accounting, Human Resources, Information Technology, etc.). May also be responsible for the organization-wide integration of policies and procedures related to the functional group.
 
Educator/Trainer
Primarily responsible for educating students, practitioners, or internal training professionals in the field of project management. Usually highly experienced and/or educated in project management. An educator is likely to work in a university or an educational institution setting. A trainer is likely to work as a part of a consulting organization or work within an organization as an internal trainer.

Mi posición principal es Eduator/Trainer aunque también es la de CEO. ¿Y la tuya?

Miércoles, 24 de abril, 2013 | Categorías: ISO 21500 | Etiquetas:

A continuación reproduzco la nota de prensa que ha enviado AENOR en relación a la publicación en español de la norma ISO 21500

 

AENOR incorpora al catálogo español la Norma internacional de Gestión de Proyectos

  • La norma está dirigida a apoyar todo tipo de proyectos: desde el que se desarrolla en una obra de construcción, hasta los de TIC, pasando por los industriales o proyectos internos de las organizaciones.
  • Expertos españoles de diversos sectores han participado activamente tanto en la redacción de la norma internacional como en su traducción al español dentro de ISO. El documento ha sido incorporado recientemente al catálogo de AENOR.
  • La norma contribuirá a que los proyectos de las organizaciones se hagan correctamente, con calidad, en tiempo y con los costes establecidos. El documento nace para convertirse en la referencia para todos los profesionales de la dirección de proyectos.

8 de abril de 2013. AENOR, la entidad legalmente responsable del desarrollo de las normas técnicas en España, ha publicado la Norma Directrices para la dirección y gestión de proyectos (UNE-ISO 21500), la versión española de la norma internacional ISO 21500 (Guidance on Project Management). Ésta se editó en 2012 en el seno de ISO (Organización Internacional de Normalización) tras cinco años de trabajos en los que participaron expertos de casi 40 países, entre ellos España, y ha sido incorporada recientemente al catálogo de normas de AENOR.

Las normas técnicas contienen las buenas prácticas y el consenso del mercado respecto a la mejor forma de abordar procesos importantes para las organizaciones y para la sociedad en general. Las normas se elaboran con la participación de las partes implicadas en cada caso, estando al alcance de todos. Las normas tienen beneficios económicos: suponen el 1% del PIB de España y Alemania.

La UNE-ISO 21500 recoge las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos; su objetivo es apoyar a las organizaciones de todos los sectores de actividad en proyectos de cualquier tamaño para alcanzar sus objetivos de negocio. La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para alcanzar el éxito y las metas de la organización.

Asimismo, pretende transmitir cómo la dirección y gestión de proyectos es una eficaz herramienta de gestión estratégica para la alta dirección, que encaja en todos los entornos de negocio y que se traduce en beneficios para la organización. La UNE-ISO 21500 contribuirá a que los proyectos de las organizaciones se hagan correctamente, con calidad, en tiempo y con los costes establecidos. El documento nace para convertirse en la referencia para todos los profesionales de la dirección de proyectos.

Esta norma, de carácter multisectorial, está dirigida a todo tipo de proyectos: desde el que se desarrolla en una obra de construcción, hasta los de TIC, pasando por los de producción industrial o cualquier proyecto interno de las organizaciones, entre otros. Es ideal para organizaciones que están realizando las primeras experiencias en gestión de proyectos.

Expertos españoles de diversos sectores han participado activamente tanto en la redacción de la norma internacional como en su traducción al español dentro de ISO. El Subcomité Técnico de Normalización de AENOR de Gestión de Proyectos (AEN/CTN 157/SC 1) se reunió el pasado viernes, 5 de abril para hacer seguimiento de los trabajos en curso, así como de la reciente publicación de la norma UNE-ISO 21500.